Как построить управленческую отчетность без затрат на софт и новых сотрудников

Когда мы были маленькой компанией, мы не думали об управленческой отчетности и финансах — просто хорошо делали работу. Но к 2017 году стало очевидно, что маркетинговая группа «Комплето» — уже не маленький стартап, а средний бизнес. В агентстве постоянно работает 100 человек, годовой оборот — более 100 миллионов рублей. Требовалось автоматизировать финансовые процессы.

В статье — о том, как мы автоматизировали управленческую отчетность. Теперь топ-менеджмент контролирует денежные потоки в реальном времени. Принимать бизнес-решения в «Комплето» стало не так страшно: с новой, нормальной отчетностью случайные финансовые потери почти исключены.

«Ребят, чо по баблу?» или как мы взялись за голову

Первая задача была разработать финансовую модель. Из разрозненных документов Excel и Google Sheets узнали, что происходит с деньгами компании:

• не потратили ли мы больше часов, чем клиенты у нас купили;
• не превысили ли бюджеты на реализацию проектов;
• выгодно ли нам оказывать те или иные услуги;
• насколько эффективно работают сотрудники.

Нам нужна была не только постфактум-аналитика, но и модель, которая позволяла бы заранее предсказывать и контролировать денежные потоки.

Как мы работаем над проектами

Рассказываем, как «Комплето» функционирует, чтобы схема работы с отчетностью была понятной. Если вы (все еще почему-то) не знаете, кто мы, то…

Мы — маркетинговое агентство, делаем (не занимаемся, а делаем) интернет-маркетинг для B2B-компаний, производителей с сетями дилеров и поставщиков сложных товаров и услуг.

Клиенту продаем часы работы специалистов. Одна услуга для клиента занимает не более 40 часов в течении не более 70 дней. Когда нужно больше времени, делим задачу на части. Стоимость часа — всегда фиксированное значение. Она зависит от:

• зарплат специалистов, которые работают над задачей: маркетологов, разработчиков, дизайнеров, копирайтеров;
• зарплат менеджеров всех уровней;
• административных расходов;
• прибыли компании;
• налогов;
• рисков, связанных с проектами: программист заболел, дизайнер уволился, копирайтер уехал на Донбас (но его там нет). Несмотря на это, мы должны сдать задачу в срок. Иногда это стоит нам больше, чем мы планировали.

Каждым проектом занимается команда — от двух до пяти человек. Их задача — организовать работу так, чтобы выполнить услугу в срок максимально качественно и минимально затратно.

Допустим, нужно нарисовать посадочную страницу. У команды есть три варианта действий: самим создать прототип, заказать макет у специалистов из нашего отдела дизайна или найти стороннего подрядчика. Какой вариант выбрать — решает менеджер проекта. В большинстве случаев услугу выполняет наш отдел дизайна. Но время внутренних специалистов не учитывалось при оценке рентабельности услуги. Считалось лишь то время, которое потратила команда проекта. Это не позволяло оценить эффективность отделов и сотрудников.

Как раньше вели отчетность

В начале года менеджеры проектов и финансовый директор планировали расходы и доходы по месяцам. Данных для прогностической модели не было, поэтому к финансовому плану относились как к гороскопу — важной роли при управленческих решениях он не играл.

В конце квартала финансовый директор выгружал данные из CRM в таблицу и показывал результат на совете директоров. Обычно находили перерасход по нескольким статьям и задавали вопрос: «Как так получилось?». После этого финдир уходил на месяц разбираться в данных:

• информацию по услугам текущих клиентов брали у менеджеров проектов;
• информацию по новым клиентам — в отделе продаж;
• расходы — в отделе финансов;
• расходы непроизводственных отделов — в отделах;
• данные по остальным расходам — в папке «Прочее». В ней хранилось примерно 40% трат. Их компания не контролировала.

Через месяц после конца квартала на совете директоров показывали такую таблицу:

Проблемы такого отчета

1. Долго составлять
Месяц работы финансового директора — значительная трата ресурсов для небольшой компании. Плюс каждый отдел вел отчетность независимо от других.

2. Не хватает детализации
На совете директоров менеджеры видели только статью расхода — например, расходы на офис. Что внутри статьи и что можно оптимизировать — неизвестно.

3. Не прогнозирует, а только констатирует
Предсказать расходы и доходы к концу отчетного периода было невозможно. Сделать управленческие выводы в процессе — тоже: какие расходы урезать, почему в середине месяца убыток, когда будет прибыль.

4. Только годовой план
Расходы и доходы делились равномерно по неделям и месяцам, а бизнес при этом жил по своим жизненным циклам.

5. Не мотивирует сотрудников
Это касалось и высшего руководства, и среднего менеджмента, и специалистов. Совладельцы компании и члены совета директоров не могли вынимать деньги из оборота и получали только зарплаты. Все боялись убытков и хотели перестраховаться. Проджект-менеджеры работали за процент от рентабельности проектов. Влиять на этот процент они не могли. Специалисты получали зарплату, которая не зависела от количества выполненной работы.

Как создавали систему

В мае 2017 мы осознали, что годовой план не помогает оптимизировать работу, ничего не говорит о доходах и расходах и в декабре нас ждет сюрприз. Поэтому все второе полугодие мы строили новую систему финансовой отчетности.

В процессе участвовали:

• финансовый директор;
• директор по производству — отвечает за качество услуг;
• исполнительный директор — строит процессы внутри компании.

Действовали так

1. Определили потребности компании

Как и при работе с клиентами, сначала мы проанализировали потребности компании, и составили список нужных документов:

• Отчетные таблицы команд и отделов. Здесь собираются данные по специалистам, проектам и подразделениям компании.
• Отчетная таблица по всем командам и отделам. Содержит данные для исполнительного директора, который следит за работой всех подразделений.
• Сводный документ. Это непосредственно управленческая отчетность для совета директоров.

Все документы должны включать информацию о расходах и доходах в прошлом, настоящем и будущем. Система должна быть максимально автоматизированной, чтобы мы тратили меньше времени на отчетность.

Одна из задач — повысить мотивацию сотрудников. Кроме того, нам нужно было учитывать, какие специалисты из внутренних отделов (не из проектной команды) участвовали в оказании услуг.

2. Подобрали софт для автоматизации отчетности

Протестировали разные программы для автоматизации отчетности. Остановились на Google Sheets с интеграцией таск-трекера JIRA и CRM, которые использовали ранее: FreshOffice — для текущих клиентов, их счетов и актов, AmoCRM — для новых клиентов.

Софта, который работал бы так классно, что его хотелось купить, не нашли. Разработчики, берите на заметку!

3. Собрали данные за последние 5 лет

Чтобы получить предиктивную финансовую отчетность, выгрузили данные из CRM и собрали информацию из старых таблиц с отчетами. Получился огромный массив разрозненных данных за 60 месяцев. На то, чтобы унифицировать их и посчитать процент годового оборота по месяцам и неделям, потратили 1,5 месяца.

Новая схема работы с отчетностью

В центре схемы — команда проекта и клиент «Комплето». Команда наших специалистов выполняет задачи, а клиент принимает работу и подписывает акты приема-передачи. Данные об актах записываются в таблицу команды и учитываются в сводной таблице для управленцев.

Путь, который проходят данные

1. Сперва данные о рабочем процессе собираются в трекере задач JIRA. Там же услуга делится на подзадачи, и специалисты отмечают (логируют) время, которое потратили на каждый этап выполнения работы.

2. Данные из JIRA попадают в гугл-таблицу команды. В ней собираются данные по всем клиентам, рабочему времени, актам, бюджетам. Туда же заносятся расходы на подрядчиков.

3. Данные всех проектных команд «Комплето» собираются в сводную таблицу на Google Sheets. Эта таблица — основа взаимодействия между командами, отделами и исполнительным директором, который управляет всеми процессами.

4. Самый высокий уровень — отчетность для управленцев агентства. Таблица показывает выручку, расходы и прибыль (планируемые и фактические) по кварталам. Это то, что интересует руководство в первую очередь:

Еще у каждой команды есть вкладка в Power BI. Это инструмент визуализирует результаты работы. В него поступают данные из сводной таблицы. По ним Power BI считается эффективность и бонусы сотрудников.

Далее — подробно, как информация собирается на каждом этапе.

1. Трекер задач JIRA

Информацию по всем задачам мы начинаем собирать в JIRA. Сначала каждая задача разбивается на связанные между собой подзадачи, у каждой есть срок и исполнитель. На диаграмме Ганта в интерфейсе видно, на каком этапе команда сейчас находится:

Дата завершения последней подзадачи совпадает с датой завершения услуги (end date). Еще одно важное понятие — due date. Это дедлайн, который поставил клиент. Между end date и due date менеджер закладывает люфт, чтобы избежать рисков. Если клиент просит закрыть задачу к 12 февраля, то срок для команды может быть 5 февраля.

В JIRA все специалисты «Комплето» записывают время, которое тратят на каждую услугу. При этом сотрудники занимаются непосредственно задачами клиента только 50-60% времени. Остальные 40-50% они тратят время на планерки, обсуждения, разбор почты. Это тоже относится к задачам по клиентским проектам, поэтому время прибавляется к стоимости услуги.

2. Отчетность по командам

Следующий этап отчетности — командная таблица в Google Sheets. В нее заносится информация по всем услугам, которые команда оказывает клиентам «Комплето».

Так как мы продаем часы. У услуги есть общая стоимость и стоимость часа:

Большая часть информации автоматически переносится из JIRA. Плюс в таблице отображается время, которое внутренние специалисты «Комплето» потратили на услугу, и цена этого времени.

На этом этапе уже четко видно, насколько рентабельна каждая услуга:

Руководитель проекта планирует в таблице еженедельные расходы, доходы и время по каждой услуге. Он видит, сколько поступило денег, сколько должно прийти по плану, какой баланс у команды на текущий момент:

Годовой финансовый план команды составляется в начале года. На основе данных за 60 месяцев мы установили закономерности, которые позволяют сделать достаточно точный прогноз по неделям. Например:

• платежи приходят во второй половине месяца;
• январь — всегда провальный месяц по доходам, а октябрь и ноябрь — прибыльные.

Раньше мы делили расходы и доходы равномерно по месяцам и неделям, теперь же стали учитывать сезонность бизнеса.

3. Сводная таблица для исполнительного директора

Чтобы руководители «Комплето» оценили, что происходит в агентстве, данные из всех командных отчетов собираются в сводную таблицу. Эта таблица похожа на командную, но в ней есть дополнительные параметры, которые интересны топ-менеджменту:

• История изменения due date. Иногда мы не успеваем закрыть задачу вовремя, и due date отодвигается.
• Информация об оплате: сколько дней прошло между подписанием акта и оплатой услуги. Если больше 60 дней — у руководства появляются вопросы.
• Дата последнего акта. Нужна, когда для одной услуги несколько задач в JIRA. Это противоречит нашей схеме работы, но иногда случается.
• Work Ratio — это отношение проданных часов к потраченным. В идеале коэффициент должен быть больше или равен 1.

4. Управленческая отчетность

Как мы сказали выше, таблица с управленческой отчетностью посвящена выручке, расходам и прибыли компании. Для каждого квартала — своя запланированная и фактическая сумма.

В таблице — прибыль и выручка по месяцам. Выручку расписываем по статьям:

Расходы тоже делим на статьи. Теперь видим не просто «Расходы на офис», а отдельные пункты: «Обустройство», «Почта», «Жизнеобеспечение». На совете директоров можно разобраться, где уложились в план, где не уложились и как все это оптимизировать.

5. Бонусы и система мотивации команд

Чтобы команды видели фронт работ на квартал и возможность финансового бонуса за свою работу, мы создали систему мотивации в Power BI.

Диаграмма на вкладке команды показывает, на какую сумму нужно закрыть акты приема-передачи в этом квартале. Это минимальная прибыль компании. Она идет на поддержание существования компании. Сюда входят:

• фонд оплаты труда административного персонала;
• финансы: налоги, переводы, содержание расчетных счетов;
• административно-хозяйственный и PR-отделы «Комплето»
• фонд оплаты труда команды;
• фактические расходы.

ФОТ команды и расходы разные, остальное — одинаковое для всех команд. Здесь же учитываются клиенты, которых ведет команда, видна структура доходов и расходов. Каждый сотрудник может в любой момент посмотреть, на какой бонус и через какое время он может рассчитывать:

Бонус начисляется за перевыполнение плана. Задача менеджера проекта — значительно перевыполнить план, заплатить бонусы команде и принести прибыль агентству.

Мы стали лучше благодаря системе управленческой отчетности!

Новая система отчетов оказалась полезной и для топ-менеджмента, и для специалистам.

Не тратим время на отчет для совета директоров
Раньше на это уходил месяц, а сейчас все данные подтягиваются автоматически из сводной таблицы. На встрече можно ее открыть, проанализировать и посмотреть детализацию по любой статье расходов и доходов.

Отчетность детализирована по часам
Считается не только время проектной команды, но и время всех сотрудников, которые участвовали в оказании услуги. Время сотрудников других отделов тоже придется покупать. Отделы сами назначат цену и время. Если работа готова быстрее, чем ожидали, отдел получает прибыль. Если медленнее — оплачивает часы из бюджета отдела. Деньги, которые проектная команда платит за услуги внутренних специалистов, — виртуальные. Эти суммы просто записываются в отчет. В конце месяца смотрим, как работал каждый отдел и команда: сколько денег потратили, сколько заработали.

Можем оценить эффективность команд
Руководство видит, в какой команде лучше справляются с определенными услугами. Для каждой услуги есть показатель качества. Самые общие — это сроки, бюджет и количество согласований.

Появилась предиктивная финансовая аналитика
Появилась возможность влиять на отделы: делать выводы, предположения, за невыполнение плана.

Планируем финансы с точностью до недели
На основе данных за пять лет мы стали учитывать сезонность расходов и доходов.

Менеджеры контролируют процентную часть своей зарплаты
Менеджер видит, сколько он заработает, и может спланировать работу так, чтобы повлиять на бонус. Такая система позволяет нанимать специалистов более высокого уровня и мотивировать их. Компания больше не «наказывает» менеджеров непредсказуемыми надбавками постфактум, а показывает возможность получить деньги.

Учредители могут выводить прибыль из оборота
Больше не нужно сидеть на одной зарплате. Теперь мы планируем убытки и спокойно выводим деньги, когда это необходимо. Благодаря новой отчетности мы можем вкладывать деньги в другие проекты «Комплето» и не бояться навредить основному бизнесу. Появились средства, чтобы запустить веб-сервисы для контент-маркетинга, комментариев в социальных сетях и аудита интернет-маркетинга.

Наша работа стала прозрачнее для клиентов
Если у клиента возникает вопрос: «На что потратили мои деньги?» — он может получить отчет по каждой минуте работы специалистов.

В крупных организациях никого не удивишь финансовой моделью и управленческой отчетностью. А в небольших компаниях и маркетинговых агентствах это редкость. Мы хотели показать, что грамотную отчетность можно построить с нуля и без больших вложений. Она принесет пользу любой компании: независимо от возраста, размеров и оборота.

Понравилась статья? Поделитесь ей с друзьями и коллегам — но ни в коем случае не с конкурентами!